Agiles Innovationsmanagement durch Harmonisierung von Produkt-Prozess-Organisation.

Die Einführung agiler Prinzipien und Methoden in der Entwicklung sind ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung. Doch wo lässt sich diese Strategie anwenden, wie können wir agil werden und was ist der Mehrwert für das Unternehmen?

Ein erfolgreiches Innovationsmanagement bedeutet die eigenen Produkte an Zielmärkte auszurichten, die Kunden differenziert anzusprechen und sich somit Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Die richtige Produkt-Markt-Strategie bringt erhebliche Vorteile für das Unternehmen und wird über die optimale Variantenvielfalt abgebildet.

Um diese Vorteile am Ende auch wirtschaftlich nutzen zu können, müssen Unternehmen auf die Flexibilisierung und Harmonisierung der Produkt- und Prozessorganisation zum Markt hin und aneinander ausgerichtet sein. Gelingt dies nicht, besteht die Gefahr, dass sich die Vorteile durch den Kosten treibenden Wildwuchs zu einem deutlichen Nachteil entwickeln. In diesem Zusammenhang entsteht dann nicht selten eine gefährliche Sogwirkung in der inneren Variantenvielfalt. Es entstehen nach und nach Strukturen, die das Unternehmen nicht braucht. Diese sind u.a. nicht erforderliche Teile, Baugruppen und Prozesse. Die interne Komplexität führt dann i.d.R. zu aufwändigen, nicht geplanten, zusätzlichen Prozessen und damit zu steigenden Kosten. Ein Mittel um dem entgegenzuwirken ist das agile Innovationsmanagement.

Ausgangslage

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen mehr denn je in einer Vorwärts gerichteten Strategie den Spagat zwischen spezifischen Ausführungen auf der Marktseite und ausreichender Wiederholhäufigkeit und Standardisierung auf der Wertschöpfungsseite beherrschen. Die Spreizung der Angebotsvielfalt zum Markt hin sollte mit einer vergleichsweise geringen und beherrschbaren Komplexität im Inneren des Unternehmens erzeugt werden (siehe auch Abb.1).

Mögliche Komplexitätstreiber sind:

  • Käufermärkte mit heterogenen Käufergruppen
  • Regional und im Sinne der Anwendung differenzierte Absatzmärkte mit entsprechend differenzierten Gesetzen & Richtlinien, geografischen Einflüssen
  • Stark unterschiedliche Unternehmenskulturen und Organisationsstrukturen entlang der Wertschöpfungsketten bei unzureichender Abstimmung – z.B. globale Märkte
  • Steigender Effizienz- und Kostendruck bis hin zu extremer Digitalisierung und Automatisierung in der Auftragsabwicklung
  • Zunehmende Konkurrenz zwingt zu schnellen Veränderungen, wirtschaftlichem Handeln und 100% Qualität
  • Unzureichend definierte und trainierte Schnittstellen zwischen Vertrieb, Entwicklung und Auftragsbearbeitung

Eine sehr effektive und effiziente Antwort auf diese Herausforderungen hat sich in den Unternehmen in den letzten Monaten immer mehr durchgesetzt – das agile Management von Veränderungen. Die agile Vorgehensweise benötigt wenig eigene Struktur, stellt den Mitarbeitern und der Organisation aber trotzdem einen sehr klaren Rahmen zur Verfügung, über den die Teams primär an der Lösung der anstehenden Probleme arbeiten und nicht an der Befriedigung von schwerfälligen, starren Verwaltungsstrukturen. Im Vordergrund stehen schnell erzielbare Ergebnisse, so wie sie der Kunde und das Unternehmen brauchen. Das Team wird je nach Anforderung bedarfsgerecht gebildet und erzielt in kurzen Zyklen (Sprints) Fortschritte, die in enger Abstimmung mit den Kundenanforderungen weiterentwickelt werden. Dabei legt es die Regeln der Zusammenarbeit weitgehend selbst fest, was eine flexible und der individuellen Situation angepasste Vorgehensweise ermöglicht.

Abb.1: Eine modulare Strukturierung ist die wesentliche Voraussetzung für eine Auftragsabwicklung mit geringer interner Komplexität und der Spreizung zum Markt hin.

Um die aufgezeigten Herausforderungen erfolgreich zu gestalten, genügt es nicht, agile Prinzipien nur in der Entwicklung von Produkten zu verfolgen. Diese würden sich an dafür nicht ausgelegte Schnittstellen entlang der Wertschöpfungskette verlieren. Sind Produktions-, Einkaufs-, und Vertriebs- und Vermarktungsstrukturen nicht ebenfalls auf agile Prinzipien ausgelegt, passen die Leistung für den Kunden und der Benefit für das Unternehmen nicht zusammen (siehe auch Abb.2).

Notwendig ist ein umfassender Ansatz, damit die Agilität im Unternehmen von der Entwicklung bis zum Service nutzbar und die Kosteneffekte wirksam sind.

Ziele des agilen Innovationsmanagements

  • Agiles Anforderungskonzept = gezielte Erhöhung des Produktwertes durch präzise Ausrichtung des Aufwandes an den Anforderungen, für die der Kunde tatsächlich bezahlt.
  • Agile Kernarchitekturen: Sicherstellung der innerbetrieblichen Agilität durch die nachhaltige Ausrichtung der Produkt-Prozess-Organisation aneinander.
  • Agiles Schnittstellenkonzept: Verankerung definierter Standards quer durch die Organisation.

Es gilt, eine Übereinstimmung der Marktanforderungen mit Standardisierungsansätzen zu erzielen und dabei die effektivste Struktur bei den eingesetzten Ressourcen zu erreichen. Schließlich muss diese Vorgehensweise unter Berücksichtigung der Schnittstellen im Rahmen einer systematischen Gesamtsteuerung durchgeführt werden.

Realisierung einer agilen Wertschöpfungskette

Damit das größtmögliche Potenzial aus einem agilen Innovationsmanagement realisiert werden kann, gilt es die Effekte entlang der Wertschöpfungskette im Unternehmen zu sichern. In Abb. 4 sehen wir die vier Module, die bei konsequenter Durchführung zu erheblichen Resultaten geführt haben.

1. Organisation ausrichten

Ausgangspunkt sind Vision und Mission des Unternehmens. Auf Basis der gegenwärtigen Situation wird der Planungshorizont für das Unternehmen erstellt und die entsprechenden Vorgaben abgeleitet (Abb.5).

Die Organisation richten wir aus durch:

  • Anpassung der Reporting-Strukturen an Produkte und Prozesse
  • Organisationseinheiten stützen sich auf ein gemeinsames, nach Ebenen gegliedertes Kennzahlen-System
  • Durchgängige Ausrichtung der Teams nach Projektstrukturen
  • Kompetenz-basierte Rollendefinition und Stellenbesetzung
  • Leistungsorientierte Förderprogramme für die Mitarbeiter
  • Aufbau und Weiterentwicklung eines Wissensmanagement-Systems
  • Umsetzung eines Ebenen übergreifenden und durchgängigen Kommunikationskonzeptes über die gesamte Dauer der Veränderung

2. Prozessaufwand reduzieren

Im ersten Schritt muss der Anteil der wertschöpfenden Tätigkeiten identifiziert und klar von den nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten abgegrenzt werden. Damit sind die Voraussetzungen geschaffen, um die Effizienz in den Abläufen zu steigern. Prozesse werden durch vier Leistungsarten geprägt: Nutz-, Sütz-, Blind- und Fehlleistung. Nutzleistung sind wertschöpfende Tätigkeiten. Als Stützleistung gelten wertneutrale, aber geplante Aktivitäten, welche notwendig sind um die Nutzleistung zu erbringen (z.B. Einkauf, innerbetriebliche Transporte). Diese gilt es zu minimieren oder in Nutzleistung zu transferieren, beispielsweise durch Vermeidung unnötiger Transportwege zwischen Arbeitsschritten.

In Abb. 6 sehen wir aus der erfahrungsbasierten Verteilung, dass der Anteil an Fehl- und Blindleistung in Unternehmen häufig zu hoch ist. Daher gilt es diesen in erster Linie zu senken.
Ein einfaches Instrument zur Klassifizierung der Leistungsarten in Prozessen ist die Workshop-basierte Aufnahme mit allen Prozessbeteiligten, die zur Identifizierung der Potenziale führt. Abb. 7 zeigt ein Praxisbeispiel hierfür.

Fehl-, Blindleistung u. somit Verschwendung reduzieren wir durch:

  • Risikomanagement (frühe Produkt-/Prozessbewertung)
  • Harmonisierung der Prozesse (Planungsdaten, Engpässe, etc.)
  • Nicht-Wertschöpfende Anteile der Prozesse eliminieren
  • Bewusstsein zur kontinuierlichen Verbesserung methodisch fördern und Ergebnisse nachhaltig implementieren

3. Komplexität senken

Wir haben das Zeitalter der Customer-Driven-Products längst erreicht, in welchem der Kunde sich von Produkten bei Unzufriedenheit kurzfristig trennt und umsattelt. Die Toleranz für übersättigte Produktmerkmale, die den Preis gezwungenermaßen rechtfertigen sollen, ist stark gesunken. Individuelle, anwendungsgerechte und konfigurierbare Produkte sind heute in nahezu allen Industrien gefragt. Ein agiles Anforderungskonzept soll die unternehmens-interne Komplexität der Produktarchitektur senken und über modulare Kopplungen eine hohe Varianz zum Markt hin beherrschbar machen. Dabei gehen wir Hand in Hand mit dem Kunden und bieten ihm die Funktionalität, die er sich wirklich wünscht. Komplexität Senken und Beherrschen sind eng miteinander verwobene Strategien.

Komplexität senken wir durch:

  • Vermeidung von Over-Engineering in der Entwicklung. Produkte konfigurierbar gestalten und Ausstattungspakete präziser an Kundenanforderungen ausrichten.
  • Effiziente Produkt-Markt-Kopplung. Das Produktprogramm auf Basis von „Just enough“-Lösungen erweiterbar gestalten.
  • Ballast abwerfen: sich überflüssigen Produktmerkmalen, Komponenten und Prozessen, sowie Sonderlösungen entledigen
  • Abläufe vereinfachen, konsolidieren und die unnötigen abschaffen
  • Iterative Abläufe standardisieren und von den kreativen isolieren
  • Präventives Engineering durch frühzeitige Fehleranalyse führen
  • Durchgängig modulare Wertschöpfungsstrukturen: hinsichtlich Funktionen, Produkte, Abläufe und Kosten!

Komplexität beherrschen wir durch:

  • Erschaffen von Modul-/Funktionsverantwortlichen Spezialisten und (agile) Teams, was auch zur Reduktion der Zykluszeiten führt
  • Kurze, partielle Entwicklungszyklen werden lösungsorientiert zentral koordiniert und zusammengeführt
  • Transparente Kopplung zw. Komponenten, Funktionen und Organisationsstruktur ermöglichen die Harmonisierung der Abläufe und Schnittstellen = Agile Enterprise

4. Liquidität erhöhen

Kürzere Veränderungszyklen am Markt haben Auswirkung auf die Produktprogramm- und Vertriebsstrategien im Unternehmen und somit einen starken Einfluss auf Kosten- und Risikostrukturen. Somit sind hinsichtlich Kapitaleinsatz nicht nur Refinanzierungsmodelle betroffen, sondern auch kurze Reaktionszeiten nur mit einer flexiblen Kapitalbindung intern finanzierbar.

Liquidität erhöhen wir durch:

  • Effizienzsteigerung im Working Capital Management
  • Optimierung von Cash Flow- und kapitalbindenden Prozessen
  • Zielkonfliktpunkte zwischen „Order-to-Cash“, „Purchase-to-Pay“ und „Forecast-to-Fulfill“ identifizieren und auf ein unternehmensindividuelles Optimum justieren
  • Gezielte Senkung der Kapitalbindungsdauer [= DLZ (Durchlaufzeit)-Lager + DLZ-Leistungserstellung + DLZ Lieferforderungen – DLZ Lieferverbindlichkeiten]

Fazit

Diese 4 Module bewirken eine ganzheitliche Ausrichtung des Unternehmens zu agilen Arbeitsweisen. Sie lassen sich sowohl bei Dienstleistungsunternehmen als auch im produzierenden Gewerbe sehr erfolgreich anwenden. Besonders in Bereichen, wo eine inkrementelle Entwicklung gefragt ist kann diese Vorgehensweise durch effektive Übertragung von Kreativität auf reale, kundenspezifische Produkte sehr wirksam sein. Die Prämissen und Chancen im eigenen Unternehmen lassen sich über ein kompaktes Innovationsaudit aufzeigen.
Sehr gerne treten wir zu diesem Thema in den offenen Austausch mit Ihnen und freuen uns auf Ihre Rückmeldungen!

Abb.2: Abteilungsabhängige Zielkonflikte

Abb.3: Die drei Kernarchitekturen

Abb.4: Vier Module zur Erreichung von Agilität in Unternehmen

Abb.5: Der Weg zu einer strukturierten Organisation führt über einen nicht immer unbeschwerten Change Prozess

Abb.6: Durchschnittliche Verteilung der Leistungsarten in Unternehmen

Abb.7: Zuordnung von Leistungsarten

Abb.8

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