Changemanagement – Empowerment mit 5S

Weltweit tätiger Windenergieanlagen-Hersteller

Ausgangsituation

Unser Kunde, ein weltweit tätiger Hersteller von Windenergieanlagen, muss gewaltige externe und interne Veränderungen umsetzen.

Getrieben durch die steigenden Preise von fossilen Brennstoffen und der Notwendigkeit zur Reduzierung von Schadstoffen bei der Energiegewinnung, ist die Nachfrage nach Windenergieanlagen immens gestiegen. Der Auftragsbestand umfasst mehrere Jahre. Die aktuelle Lage an den Börsen sichert das Kapital für den notwendigen Wachstumsprozess.

Die Herausforderung an das Management:

• Wie gestaltet man den Changeprozess von einer „Manufaktur“ zur „industriellen Fertigung“?
• Wie macht man aus einer innovativen Kleinserienfertigung eine Serienfertigung mit sicheren, stabilen und transparenten Prozessen?
• Wie managt man dabei Risiken des innovativen Produktes mit langen Bewährungszeiten im Feld?
• Wie überführt man das Erfahrungswissen Einzelner in das Unternehmens- und Prozesswissen das von den vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in einer gerade neu gebauten Fabrik tagtäglich umgesetzt werden soll?

Wichtiges Instrument in diesem Veränderungsprozess ist für unseren Kunden die 5S-Methode. Er hat verstanden, dass die 5S-Methode – richtig eingesetzt – weit über die Aspekte der Sauberkeit, Ordnung und Sicherheit hinausgeht. Die 5S-Methode ist sehr wirksam, wenn es darum geht die Prozesse, Arbeitsweisen und Kultur direkt am Ort der Wertschöpfung zu verändern.

5S ermöglicht ein „Empowerment“ von Mitarbeitern und Teams. „Empowerment“ meint dabei:

• den Grad an Autonomie und Selbstbestimmung der Mitarbeiter und Teams zu erhöhen,
• sie zu befähigen,
• ihre Teilnahme zuzulassen und
• es ihnen zu ermöglichen, ihre Gedanken und Ideen selbstverantwortlich zu vertreten und umzusetzen.

Mitarbeiter werden so zu Managern Ihres Umfeldes. Damit erhöht sich die Fähigkeit des Unternehmens, auf Veränderung flexibel und umfassend zu reagieren. Prozesse werden schlanker weil nicht alles über die Hierarchieebenen läuft und weil die Mitarbeiter ihre eigenen Strukturen hinterfragen und optimieren.

Um die Wirksamkeit der Methode konsequent zu nutzen, haben wir im Auftrag des Kunden folgendes Wochenraster umgesetzt.

Durch mehrere wochenweise 5S-Workshops entlang der Wertschöpfungskette wurden nacheinander mehr und mehr Produktionsbereiche eingebunden.

Die Workshop-Wochen folgten einer festen Struktur: nach einer Einführung und Schulung am Montag, wurde der Ist-Zustand dokumentiert und der Bereich aufgeräumt. Gemeinsam mit den Mitarbeitern wurden die Arbeitsplätze, Werkzeuge, Transporte, Bereitstellungsflächen etc. in großer Breite und Tiefe hinterfragt. Dabei wurde der Blick der Mitarbeiter auf Ihre Tätigkeit und Ihr Umfeld „geschult“.
Die gemeinsam erkannten Schwachstellen und Verbesserungsideen wurden erfasst und in einen Maßnahmenplan überführt. Dieser Maßnahmenplan wurde bereits am Mittwochnachmittag der Geschäftsführung präsentiert. Damit soll die Unterstützung der Geschäftsführung für die schnelle Umsetzung der Vorschläge demonstriert und der Grad der Mobilisierung erhöht werden.
Das Ziel, möglichst schon bis zum Freitag Ergebnisse umzusetzen oder zumindest einen verbesserten Status zu erreichen, wird konsequent verfolgt.

Das Team arbeitet direkt vor Ort; Shopfloor statt Konferenzraum, Besen und Flip-Chart statt Computer und Beamer-Präsentationen. Dabei wird es von uns gecoacht. Im Mittelpunkt steht das eigenständige Handeln der Mitarbeiter. Diese sollen zu aktivem Handeln befähigt werden.
Das Ziel, die Veränderung der Einstellung der Individuen und der Gruppe, ist bereits bei der Bildung des 5S-Teams zu berücksichtigen. Deshalb setzt man auf interdisziplinäre Teams aus der Montage, der Qualitätssicherung, der Produktionsleitung, der Arbeitsvorbereitung, der Konstruktion und dem Einkauf. Vom Abteilungsdenken hin zu einem gemeinsamen, lösungsorientiertem Handeln im Sinne des Kunden, der Produkte und des Unternehmens.

Es zeigt sich, dass es mit der 5S-Methode gelungen ist, Mitarbeiter zu erreichen und die Werte und Prozesse innerhalb der Gruppe zu verändern. Der Beginn eines tief greifenden Changeprozesses. Auch wenn die gefundenen Verbesserungsmöglichkeiten und Quick-Wins beeindruckend erscheinen, der eigentliche Erfolg liegt in der Veränderung der Denk- und Handlungsweise des Einzelnen und der ganzen Gruppe.