Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen
(Chinesisches Sprichwort)
Digitalisierung und Transformation ist ohne Veränderung nicht möglich. Ob diese Veränderung als Chance oder Bedrohung wahrgenommen wird liegt im Auge des jeweiligen Betrachters. Dies gilt insbesondere, wenn sich statt einzelner Unternehmen zeitgleich auch eine gesamte Branche oder ein ganzer Markt bzw. das Ökosystem wandelt, das diese Unternehmen umgibt. Wir geben Impulse, welche Mechanismen hier wirken und wie aktiv ein (digitales) Ökosystem gestaltet werden kann anstatt nur passiv auf Veränderungen zu reagieren.
Das Ökosystem aktiv gestalten
Geschäftsmodelle verbinden sowohl Kunden als auch Unternehmen und weitere beteiligte Akteure (z.B. Händler) über den Wert der angebotenen Leistung. Je stärker diese Bindung ist, desto profitabler wird sie für alle Beteiligten. Diese Bindung wird jedoch durch unterschiedliche Faktoren innerhalb des jeweiligen Ökosystems und den individuellen Wettbewerb beeinflusst. Die aktive Gestaltung eines digitalen Ökosystems um diese Bindung zu festigen setzt einige wichtige Überlegungen voraus. Ist es besser, Mauern zu errichten indem z.B. Exklusivität erzeugt wird und Kunden vertraglich so eng an Leistungen gebunden werden, dass nur noch eine geringe Wahlfreiheit existiert? Oder bestehen weitere Möglichkeiten um Marktkräfte zu Nutzen und Leistungen bedarfsgerecht bzw. kundenfreundlich zur Verfügung zu stellen und dabei ggfs. andere Akteure des Ökosystems partizipieren zu lassen? Eine ausgewogene Betrachtung der Vor- und Nachteile beider Denkansätze führt letztlich zu der Frage, wie das „ideale“ Ökosystem aussehen soll in dem die Leistungen auf einen Bedarf treffen um langfristig ein profitables Geschäftsmodell zu sichern. Die Möglichkeiten sind überschaubar: verbleibt das Unternehmen mit den Leistungen im Haifischbecken des bestehendes Marktes („Red Ocean“) und versucht dort existierende Probleme mit digitalen Lösungen zu reduzieren – oder lässt sich mittels digitaler Lösungen ein neuer Markt erschließen und ein neuer Bedarf erzeugen („Blue Ocean“).
Fischen im „Red Ocean“
Ein Unternehmen steht mit seinen Leistungen meist nie allein in einem Markt, dort handeln eine Menge weiterer Akteure. Seien es Kunden als Leistungsempfänger, Händler die Produkte und Leistungen potentiellen Kunden zugänglich machen oder eben Wettwerber. In dieser Kombination erschweren diverse Probleme den Absatz von Leistungen, die letztlich in einem Preis- oder Verdrängswettbewerb münden. Händlerstrukturen können Absatzkanäle und Umsätze beeinflussen, Leistungen sind fast nur über Preise differenzierbar und Kundenbindung bedeutet viel Aufwand mit einem überschaubaren Ertrag. Gedanklich fällt es schwer, hier über Windmühlen nachzudenken – stattdessen setzen Unternehmen eher darauf Mauern zu etablieren um Kunden zu behalten (z.B. in dem ihre Kunden ausschließlich an proprietäre Lösungen gebunden werden und ein Umstieg auf die Leistungen von Mittebewerber nur mit hohem finanziellen Aufwand möglich ist). Diese Maßnahmen schränken die Wahlfreiheit der Kunden ein und führen dort mitunter langfristig zu Problemsituationen.
Der „Blue Ocean“ ermöglicht digitale Expansion
Eine alternative Sichtweise wird möglich, wenn sich mit (digitalen) Leistungen ein zusätzlicher Markt erschließen lässt. Anstatt potentiellen bestehenden Wettbewerb wieder und wieder übertrumpfen zu wollen wird bei einem neuem Markt dieser Wettbewerb durch neuartige Produkte und damit einhergehende steigende Nachfrage nach den eigenen Leistungen und Werten einfach eliminiert. Mitunter lassen sich völlig neue Konstellationen erarbeiten, in denen digitale Leistungen für unterschiedliche Akteure im Markt entstehen. Beispielsweise ermöglicht das Prinzip der Partizipation, dass ein Unternehmen eine branchenspezifische digitale Plattform anbietet und Marktbegleiter ihrerseits diese „Datenautobahn“ für ein geringes Entgelt nutzen können um ihre Geräte über Standards anzudocken und Informationen zu handeln. Der Plattform-Anbieter verdient hingegen an jeder getätigten Transaktionen. Es entstehen Geschäftsmodelle, deren Skalierungsfaktor um Faktoren höher ist und bisher brach liegende Absatzkanäle können effektiv genutzt werden. Auch Kunden profitieren von der neu gewonnen Wahlfreiheit und belohnen freiwillig mit einer intensiveren freiwilligen Bindung (anstatt einer erzwungenen).
Fazit
Es gibt kein Patentrezept um die Entscheidung für/wider den Aufbau von Mauern oder Windmühlen. Erst das gezielte Auseinandersetzen mit dem jeweiligen Ökosystem, seinen Akteuren und der eigenen Leistung ermöglicht es den Unternehmen neue Märkte zu erschließen und die Probleme traditioneller Marktstrukturen zu umlaufen. Ist jedoch der Gedankensprung von der Wettbewerbsorientierung hin zu digital befähigten kooperativen Leistungen vollzogen, lassen sich skalierbare Modelle entwickeln die bisherige Umsatzerwartungen deutlich übertreffen können und bei unterschiedlichen Akteuren deutlich höheren Nutzen stiften.
