Komplexität beherrschen – das Wesentliche im Fokus.

Eine hohe interne Komplexität ist ein wesentlicher Kostentreiber in Unternehmen. Diese führt früher oder später gezwungenermaßen zu einer Erhöhung der Preise und somit zu einer sinkenden Wettbewerbsfähigkeit. Komplexität beherrschen heißt Kosten senken.

Unser Tipp: handeln Sie gleich!

Bei der Vielfalt an Informationen, Anforderungen und Verknüpfungen die uns im Unternehmensumfeld umgibt, hat man heute mitunter das Gefühl, nur schwer mithalten zu können. Es stellt sich für uns wie ein Komplexitätsnetzwerk dar, bestehend aus den Aufgaben denen wir uns mit Hilfsmitteln stellen, um sie als teilfunktionales Glied in einer Kette, also innerhalb eines kausalen oder personellen Netzwerkes zu lösen.

Hier unterscheiden wir bei der QMC zwischen Makrokomplexität und Mikrokomplexität.

Während wir die logische Kopplung der zuvor genannten Verhältnisgrößen mit ihren zahlreich möglichen Unterverzweigungen und Verknüpfungsfolgen als Ganzes zur Makrokomplexität zählen, stellen die Aufgabe, die Hilfsmittel und das Personennetzwerk als solche ihre jeweils eigene Komplexitätsdimension, mit darunter weiterführenden Schichten, dar. Diese Dimension ordnen wir der Mikrokomplexität zu.

Prof. Dr. Holden Härtl’s Definition lautet: „Komplexität bezeichnet allgemein die Eigenschaft eines Systems oder Modells, dessen Gesamtverhalten selbst dann nicht beschrieben werden kann, wenn man vollständige Informationen über seine Einzelkomponenten und ihre Wechselwirkungen besitzt.“

Nun, wenn dem so ist, müssten wir doch hinsichtlich der Produkte und Dienstleistungen die wir anbieten sagen, dass diese nicht der Komplexität zuzuordnen sind, nicht wahr? Mögen diese auch noch so interdisziplinär aufgebaut, vielschichtig und wandelbar sein. Denn die vollständige Information über die Einzelkomponenten sollte für uns griffbereit sein und die Wechselwirkungen dieser untereinander könnten wir somit schnell beschreiben. Meist tun wir dies aber nicht oder nicht ausreichend systematisch und vollständig.

Es liegt zum Teil in unserer Natur den Standpunkt zu vertreten, wenn ich etwas tun könnte muss ich es nicht wirklich oder nicht sofort tun, da ich auf die Fähigkeit jederzeit zurückgreifen kann, wenn es sich nicht mehr aufschieben lässt und wichtigere Dinge erledigt sind. Auch wird die Machbarkeit häufig unterschätzt, da die Aufgabe häufig trivial erscheint. Die Kombination aus verspätetem Handeln und einem Unterschätzen der Systematik führt somit oft zum Scheitern des rechtzeitigen Vorhabens und macht in dringenden Momenten einen aufwendigen Neubeginn erforderlich. Dann gilt es ein in der Unordnung weit fortgeschrittenes, mittlerweile unübersichtliches System erst zu sortieren und aufzuräumen, bevor man es überhaupt vereinfachen kann. Ein hoher Aufwand.

Wenn wir Komplexität beherrschen wollen, dann müssen wir diese zuerst logisch und klar beschrieben vorliegend haben, wie einen architektonischen Grundriss oder Plan. Im Falle eines Produktes bedeutet das, es in seine Bestandteile bis zur untersten Ebene zu zerlegen und diese in einer klar strukturierten Verknüpfung zu:

• Wechselwirkungen untereinander,
• Einzelfunktion und Funktionsbaugruppen,
• direkte und indirekte Material- und Funktionskosten,
• Verfahren und Prozesse,
• direkte und indirekte Einflüsse auf den Markt und die Kunden,

zu beschreiben und für jeden Beteiligten klar verständlich darzustellen.
Wenn wir also von Produktkomplexität aus Herstellersicht sprechen, meinen wir also vielmehr die Beherrschung dergleichen!

In einem Dienstleistungsunternehmen wird analog betrachtet:

• Prozessmodell, Planungshorizont und Leitbild,
• Rollen und Verantwortlichkeiten,
• Prozessabläufe und deren abteilungsübergreifende Vernetzung,
• Wertschöpfung (direkte und indirekte Einflüsse auf den Markt und die Kunden),
• leistungsmengeninduzierte und leistungsunabhängige Kosten.

Makrokomplexität

Ist also unser Umfeld wirklich komplexer geworden, oder sind es eher die neuen Informationssysteme und –träger, welche uns die immer da gewesene Komplexität der Umwelt einfach nur eröffnet. Wie z. Bsp. soziale Netzwerke. Die Bandbreite an Kommunikationssystemen erleichtert uns mit viel mehr Personen über weite Strecken und Hindernissen oder Hemmschwellen hinweg in Kontakt zu treten und diesen aufrecht zu erhalten. Früher war der Schreibkontakt mit dem Aufwand eines handschriftlichen Briefes und dessen Abschicken verbunden, ja selbst in den jungen Jahren der Email wurden noch ausführliche Briefe verfasst. Und das Telefonieren hatte aufgrund seiner festen Anbindung und mangels sowohl realtechnischer, aber auch sozial etablierter Abschaltbarkeit noch einen besonderen Stellenwert, ja beinahe etwas Intimes.

Heute ist man immer und überall online und somit auch erreichbar, beispielsweise über diverse Instant Messaging Systeme. Das führt jedoch dazu, dass die Qualität der Kommunikationsinhalte dramatisch gesunken ist. Wer hat oder nimmt sich denn heute noch die Zeit für einen ausführlich formulierten Austausch, wenn er diesen mit 10 bis 12 Leuten parallel führen soll? Diese Zahl steht nämlich der eines einzelnen Kontaktes im Jahre 1980 gegenüber. Das heißt, während eine Person damals mit 10 anderen Personen aus seinem dauerhaften Netzwerk in Kontakt stand, sind es heute 100 bis 120 Personen!

Die Dauerhaftigkeit ist hierbei ein weiteres Stichwort, denn auch die Fluktuation in modernen Netzwerken ist um das 8-fache gestiegen. Wir haben also eine Komplexität der Mittel und der Netzwerke hinsichtlich Wege und Teilnehmer, erweitert durch Fluktuation, Zeitfenster und ständigem Wandel. Übertragen auf ein Unternehmen, müssen wir für eine ganzheitliche Betrachtung eine weitere Unterteilung vornehmen, zwischen extern und intern getriebener Komplexität.

Dabei sind folgende Punkte zu beachten:

• Markt (Kunden, Wettbewerb, Entwicklungen, etc.)
• Gesetze und Richtlinien
• Umwelt und geografische Einflüsse

Interne Komplexitätstreiber:

• Ziele / Strategie
• Kultur
• Organisationsstrukturen
• Prozesse
• Produkte
• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Mikrokomplexität

Die Beherrschung der Mikrokomplexität, also der Komplexität von Produkten und Prozessen beispielsweise, ist eine der ersten wichtigen Voraussetzungen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Funktionen werden zu physischen Produktkomponenten und diese beiden Kriterien wiederum zu Kundenanforderungen gekoppelt. Währenddessen werden Tätigkeiten und Vorgehensweisen zu Abläufen und Prozesslandschaften, die in Abhängigkeit dazu stehen. In Abgleich dazu gilt es die anderen genannten Treiber zu betrachten.

Und heute ist die Konfigurierbarkeit von Produkten bis zu einem bestimmten Grad unerlässlich. Die Kunst liegt darin diesen optimalen Grad für das eigene Unternehmen zu ermitteln, denn alle unternehmerischen Erfolgsfaktoren sind darauf abzustimmen und zu justieren.

Eine hohe interne Mikrokomplexität ist diejenige, welche die Kosten im Unternehmen erhöht. Dies führt früher oder später gezwungenermaßen zu einer Erhöhung der Preise und somit zu einer sinkenden Wettbewerbsfähigkeit.

Unser Tipp: handeln Sie gleich! Wir wenden geeignete Methoden an, die in der jeweiligen Phase der Produktentstehung greifen, um die Komplexitätstreiber zu identifizieren, zu neutralisieren und Ihre Kostenarchitektur modular steuerbar und schlanker zu gestalten.
Je früher der Einstieg desto größer der Wirkungsgrad.